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2009年09月12日 星期六 14:55 | 28条评论

敏捷中国2009第二天PM无责任现场文字报道ing...

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周琦

回复 周琦  2009年09月12日 星期六 17:48

~ AC09夏17:49 XP 的核心价值观:沟通+简单+反馈+勇气+尊重... 敏捷令:尊重来自真实贡献而不是其它的...!

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回复 周琦  2009年09月12日 星期六 17:46

~AC09夏17:47 特征--信任为基础::坦率的解决问题/分享信息/信守承诺/共担负责...软技能有基础的要求...->能力弱化->效率低->难以信任->难以承担角色...

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回复 周琦  2009年09月12日 星期六 17:43

~ AC09夏17:43 ToughtWork 敏捷团队的特征:大量的f2f沟通::会议/结对/计划/review/客户...团队成功为衡量::代码共有/技能互补/...拥抱变化::需求/任务/合作都在变化...

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回复 周琦  2009年09月12日 星期六 17:38

~AC09夏17:37 利用问题,对抗心理问题...死不认错的...用问题明确探讨领域,引导思考...承认错误/弱点,赢得信任...//最后包容些...

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回复 周琦  2009年09月12日 星期六 17:35

~AC09夏17:35 案例3:低价值争论...本质原因:敏捷中团队合作密切是必须的!...解决:学习识别建设性的争论...对策:用事实用逻辑...遵守共同的目标和价值观...不要人权攻击...

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回复 周琦  2009年09月12日 星期六 17:31

~AC09夏17:30 案例3:大独裁者...本质原因:团队民主决策为用户提供咨询,传统中独立决策的人突显了...解决:学习高效提供反馈...对策:开明,拥抱变化...主动学习...分享经验获得尊重...

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回复 周琦  2009年09月12日 星期六 17:26

~AC09夏17:23 案例2:额外的...HR的这种建议和推动,要追踪...真实案例中,熟悉的人之间没有"怕",容易反馈...<-XP的价值观,反馈+勇气

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回复 周琦  2009年09月12日 星期六 17:22

~AC09夏17:17 案例2:不喜欢pair...本质原因:敏捷中团队合作密切是必须的!所以,冲突容易发现...解决:学习高效提供反馈...策略:无罪假定;模式:我看到...(讲事实);我感觉...(排事实);你明白我意思?(不要急着说建议...);愿意听我的建议嘛...(获得授权...)

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回复 周琦  2009年09月12日 星期六 17:16

~AC09夏17:11 案例1:漠视结果--试用期中是否有反抗权力?"你爱作什么作什么吧,反正不是俺的主意"...本质原因:敏捷中团队合作密切是必须的! ..解决:学习有成效的"冲突"...HR担当组织中协调者的角色给予帮助...

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回复 周琦  2009年09月12日 星期六 17:10

~AC09夏17:08 敏捷组织中的HR有大量的沟通...目的是:了解能力->合理分配//协调绩效问题->收集情报,解决问题...

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回复 周琦  2009年09月12日 星期六 17:08

~AC09夏17:05 导入...管理敏捷中,小白的高效生存问题也非常重要...如何辅助小白,提高团队的战斗力...敏捷团队成员的体验一直是非常好...怎么回事儿呢?

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回复 周琦  2009年09月12日 星期六 16:56

~AC09崑16:52 Ask4:CMMI只是个模型,不拒绝方法的哪,在中国官本位的文化背景中怎么改变权力下放的困难...回答:世界是平的,不论怎么说都是有希望的...

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回复 周琦  2009年09月12日 星期六 16:45

~ AC09崑16:44 Ask1:绩效的改进问题 回答:只是要平衡,加入集体的因素...平衡计分卡...使用合理工具进行敏捷调整... Ask2:组织政治都有,在敏捷中? 回答:在敏捷中更加容易被感受到和关注/激化; CMMI 的目标之一就是弱化政治体验...

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回复 周琦  2009年09月12日 星期六 16:42

~AC09崑16:40 成功实施的因素:成员的理解,组织的准备/配套,广泛利益相关参与, 互依性&自治性&协调模式&冲突管理...培訓非常非常重要:习惯/思想/技能...

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回复 周琦  2009年09月12日 星期六 16:35

~AC09崑16:33 组织缝隙...没有人规定谁来作的事儿，一般就没有人作...常见的高自治团队和高层的缝隙，要主动弥合...

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回复 周琦  2009年09月12日 星期六 16:29

~AC09崑16:29 角色责任:案例A不是按照角色来分配的;案例B受制传统HR绩效体系...针对个人而不是团队...;权力系统的配套才可能敏捷...有效授权才可能建立新秩序...冲突得忍部分，有好处...

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回复 周琦  2009年09月12日 星期六 16:24

~AC09崑16:24 关系分析:案例A是不断挖掘真实需求的过程;案例B是不断说服自身这是真实需求的过程...需求来源的背景信息非常重要,用户故事比需求设计 靠谱...

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回复 周琦  2009年09月12日 星期六 16:21

~ AC09崑16:20 利益分析:专家参与vs客户参与...客户邀请软件专家才有希望...;案例B,没有利益相关者参与...需求被质疑!

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回复 周琦  2009年09月12日 星期六 16:18

~ AC09崑16:16 研究案例...敏捷实例阶段:XP->传统模式->回到"牛仔式"开发;立会15分钟平均,EPG会议平均180分钟...

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回复 周琦  2009年09月12日 星期六 16:14

杨崑 ~ AC09杨16:13 XP的管理学分析...知识在CMMI中尝试显性化,作为组织记忆--但是信息过剩也是问题...敏捷团队中将更加重要的隐性知识保留在组织本身中...

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