2001年在东软我们已经用CMM5的过程来控制对日开发，而到了日本之后发现，通过CMM3的公司几乎没有几个，就算通过真正实施的就更少。而大多数公司是靠依赖于以前的经验教训。现在在日本PMP比较受重视，大公司的manager以上基本都要求通过，有些公司这是升职的前提，但是通过的人也同样会活用的不多。

项目全敏捷，没模式，质量+效率第一，没政治。

在trydofor.com 'credit故事'系列有星许记录。

项目管理，是个艺术+技术的活计。

呵呵 我也是在DR的CMM5的大教堂模式科班出身的，跳槽以后发现，很多公司根本就没有那么规范的流程，需求不管理，风险不控制，没有详细的计划，只有路线图，没有文档，没有Review，刚开始的时候还真是很不适应。

但是CMM5流程不是很适用于一些小公司，尤其是短平快的项目，很多项目都比较赶，需要先做出产品抢市场，所以不可能按部就班的做需求，做设计。但是后期会出现很多的问题。有时候我也比较迷惑。

项目全敏捷，最高境界了。除了个人技术水平外，个人素质工作态度都要高啊。能在这样的环境里工作是IT人员最大的幸福了。所以你很幸福：）

规模还小，只做最基本的配置管理、缺陷管理、需求管理等。

是事实。尤其对日开发这样的情况更普遍。所以个人认为，学了PMP，过了CMM，那只是刚刚入门而已，真正要做到活用才是境界。那些大牛们也并不推荐你每个项目都要按着那个流程来走，那是不现实的，所以他们说根据项目规模大小时间情况裁剪流程。我想很多人都很好的学了各个方面的理论知识，但都没有深刻理解根据实际情况裁剪这件事。这才是管理的精髓吧，不死搬硬套，要随机应变。

不懂项目管理，我是来学习的。

公司管理不是很规范。员工素质也参差不齐。流程并不顺畅。只有基本的版本管理和文档。

经常有因为版本管理不好出问题，尤其是Release交给客户之后，改个新问题把老问题又给带出来了。这是日本客户最忌讳的事情,不知道国内的客户一般是什么反应，会不会发火。